理解市场的两个关键因素,让你的产品从零到一正向增长 观点

雅格布林 普通用户 2月前 159

说一个行业内的现象:

  1. 你有了一个好的想法,想通过某个产品和服务把它实现出来,并应用在市场上;
  2. 你和你的团队经过几个月的奋战,最后把产品发布上线,然后进行前期的市场推广;

这是目前很多互联网公司新产品发布的过程,如果你有幸和我一样体验过多次产品从零到一的过程,相信你会和我一样倍感熟悉。


上面的描述提到了两个市场,对于市场大部分公司或创业者最普遍的做法就是砸钱做噱头、铺广告和买流量,以至我和身边很多做市场或产品的人聊过,几乎没有人能说出他们这么做的意义是什么。


就像上一篇文章所说,这是一件确定性很低的事情,人是无法在充满不确定的事情里坚持的,所以你能预测到,这么做的结果只会走向灭亡。


开头所说的两个市场,其实都是同一个市场,只是在不同的时期所侧重的东西完全不一样,每个时期的市场都会有一些关键的因素,聪明的人会更看重这些因素的完成度,而非盲目地投入。


下面我通过两个时期分别对应的问题,来分析一下那些很容易被忽略的关键因素。


到底什么才叫做市场很大?


市场的第一个时期,是指在有了想法到正式投入执行之前的这段调研期。这个时候,我们更多关注的是市场潜力与心里预期是否一致,换句说就是值不值得去做。


在之前做产品的时候,常会听到别人说,“这个产品背后的市场很大,很有做头”。尤其是一些喜欢去骗投资人忽悠合伙人的创业老板就喜欢说这种话。


这个时候你确实应该警惕,你要分清楚是这个产品背后的市场很大,还是通过这个产品能接触到更大的市场,这是两种不同的概念,有着不同的关键因素。


在疑惑到底属于哪一种市场的时候,我们先插个题外话,就在前一篇《用最普通的文档,我做了一个小助手,没有一行代码》里面提到,产品是为了更好地解决问题而存在的,解决的方法越直接越犀利,效率越高体验越好,这个产品就越能承载更多的问题,自然而然对于市场的占有率就会越来越高。


当你解决的这个问题是一种连续性问题的时候,在问题解决完之后必然会引起下一个问题,这个时候你天然就具备了一定的延展性。


例如你解决了用户网上购物的问题,自然会引起货品物流的相关问题。这就是为什么大型的电商产品都能延展到物流快递领域的原因。


回到问题上,如果我们说这个产品背后的市场很大,其实就意味着这个产品解决的问题是一个共性的问题,最好这个问题目前的解决办法是还处于“原始人阶段”。


共性的问题很好理解,但什么称之为“原始人阶段”?


简单来说就是这个问题的解决方式,已经很多年没有提升过了,你现在的解决方式比以前的方式在效率和体验上都提升很多很多,多到能足够覆盖掉用户使用新产品而产生的迁移成本,毕竟用户价值大的产品,对应的市场才会大。


关键因素1:用户价值=(新体验 — 旧体验)— 替换成本


如果公式的计算结果为零,即代表用户可用可不用;那如果结果为负数,那还不如不用呢。所以通过对产品解决问题的方式、类型和新旧比较,你大概能得出这个产品背后市场的潜力。


这是一种能证明这个市场“很大”的方法。


再来说后者,想通过这个产品去接触更大的市场,换句话说就是用有一个市场去置换另一个市场。但是这个时候问题就来了,我们为什么要这么做呢?好端端的拿下了一个市场,为什么却还要去觊觎另一个市场呢?


这里我们可以想一下,人是在什么情况下会想着先得到A,然后再拿A去换B?


如果B比A有价值,我是想要B,但直接获得B可能很难,且只能通过A去间接获得,那么这就回答了上面这个问题了。


第一个市场或许已经没有了增量用户,大部分都是存量用户,而且产品的同质化高。


对于市场的存量用户,原本市场上的头部品牌已经稳稳地把握住了流量的入口,新入局者也只能使用关系、资源、投入更多的推广资金等传统的竞争手段,很难做出差异化的方式来获客。


但如果第一个市场的用户和第二个市场的用户重合度很高,甚至第二个市场是第一个市场用户的延伸场景,在这个场景下,因为还没有创业者涉及,产品的毛利率很高,空间就会大很多。


手机市场的竞争就能说明了这个观点,手机硬件这个市场基本很少存在增量用户了,除了每隔一段时间用户会更换手机,手机产品在同一级别中硬件和价格也大同小异,新入局者无论在品牌、技术还有渠道方面的优势都不如头部品牌。


这个时候,新的手机创业者们都是用免费硬件的策略来占有市场,我在手机这个市场里不赚钱,在保持产品水平的情况下,以成本价甚至更低的价钱去获取流量,甚至免费。


而他们重视的却是后面移动互联网的整个市场,因为手机只是作为一个信息的基本交互窗口和使用场景,后面的增值服务孵化才是他们的主要的商业场景,这些会带来更大的盈利空间,也是将来主要的收入来源。


当然,在前期是需要一定程度上的资本推动,你会发现,传统的头部手机品牌,是不能和他们正面竞争的,因为它是靠手机这个场市场来赚钱。


用市场去换市场的这种方式,说白了大多数会是在赌方向,赌趋势,因为他解决的不是一个点或者一条线的问题,反而更多的是一个面的问题。风险很高,相对收益也会很可观。


小米就是用这个方式,在第一阶段手机的争夺战中,小米提倡性价比的口号,让用户更多地去关注同等价格下手机的性能,用更低的价钱去获取头部流量。


在完成一部分对价格敏感用户的流量转化后,小米更是把手机的个性化强调至一个高度,提出“为发烧而生”的用户标签,鼓励大部分的用户勇于尝试科技创新,爱折腾。


后续的小米家电、手环、小米云之类,都是基于小米科技发烧友的场景延伸。就像现在,用小米的手机能控制家里的电器,电器的使用数据也会反馈到你的小米手机上,但这些电器,都是小米自家出的,这个时候小米市场的溢价就很高了。


在这里我们必须要注意,第一个市场向第二个市场的转化里面,其实是流量的转化,凡是涉及到流量转化都会存在转化率,所以这个市场的转化,务必是高频推低频,且不可反转。


通常这种市场会具有以下特点:

  1. 有一个高频的头部流量入口
  2. 有一个能沉淀用户的商业场景
  3. 最后阶段的商业闭环里,毛利率会很高

在第一种方法的基础上,这三点更能证明这个市场“很大”,而且往往这种情况下的市场更具有潜力。


产品上线后,能形成有效市场吗?


市场的第二个时期,就是在产品第一版完成上线后,直到爆发前的这段时间。


要搞清楚这个问题,先来认识一下市场渗透率的两个重要阶段:


每个产品在进入推广的时候,都会首先有公司或市场部门来主导一系列的推广行为,包括各种的拉新和留存手段,这个时期称为导入阶段。


当有了一定的规模,形成了有效市场后,产品在市场的渗透速度会快速增长,当每月的新增流量不再是靠做推广活动拉回来的时候,这就进入到了增长阶段。


你会发现有一些在朋友圈里面的文章,一开始只能靠标题来传播,但形成疯转后,不论标题多不起眼,你总会去打开看一下。


因为这个时候文章达到了进入增长阶段的渗透率,已经不再需要推广了,你会想去看它,完全是基于身边朋友的强烈关注,一种“惯性盲从”的行为。


如果公司的每一个客户,都只能靠推广活动拉回来,基本上没有任何一间公司能支付这个推广费用,而能不能形成有效市场,就是产品从导入阶段进入增长阶段的一个关键因素


经济学中,有效市场是指一种这样子的市场:所有信息都会很快被市场参与者领悟并立刻反映到市场价格之中。这也从侧面说明了,市场的参考行为对于形成市场来说十分重要。


有些人会觉得,产品做出来之后,确实能解决到有效的问题,然后把产品丢到对应的市场上,产品自己就能孵化,然后开始盈利,管他市场会不会起作用。


其实这种观点的人只是看到了基于产品内在闭环而产生的价值,而忽略了产品在市场上运转流通同样需要闭环的价值。一个有效的市场会包括两个闭环:产品的内在闭环和产品的流通闭环。


我先举个例子来说明一下,大家身边可能经常都会有人问:“我要换手机了,有什么好的手机推荐吗?”,你不妨想象一下,如果生活中我们没有了这种问题,或者说不存在参考,每个人在买手机和使用手机的时候都是极其独立的,就算网购也没有购买评论可看,大家互不交流。


“我不知道你用什么牌子的手机,而我选这个牌子,恰好只是我某天走路在商场看见,试用了一下觉得好用就买了。”


可以说大家是不会互相参考的,信息来源很单一,你知道某个手机好用可能只有两种途径,一是你确实是这个行业里的人,对某几类品牌很熟悉,二是靠运气,可能在某天的某处你才能发现它。


在这个情况下,苹果就算把产品优化到极致,也是徒劳的,因为能知道苹果并且觉得好用的人就那么几个,其他的客源还有待开发,需要挨个地去推销,需要一大笔宣传成本。


所以,苹果在中国开始大批量出货的时候,你会发现一个现象:大家都在讨论要不要买一部苹果手机,没买的都会拿来试用一下,上网查一查看看别人的评价。


这就是所谓的大家在使用前,都会互相参考,最终形成一个有效的市场,在有效的市场里面利用用户的口碑传播裂变力度。


这个时候如果你不知道问题出在哪里,还在拼命地迭代产品优化体验,把产品做到极致,也只是适得其反,算不上一个有效市场。


关键因素2:如何才能形成一个有效市场,总得来说有以下四点:


  • 存在真实的用户;
  • 用户有着某种需求;
  • 存在一个产品能解决这种需求;
  • 用户在使用这个产品的时候会互相参考

不过有时候,你把握好了上面说的这些关键因素,也还是很难把产品做起来,为什么呢?


问题的发现基于我的亲身经历,这会涉及到另外一个问题,而这个问题大部分是抽离出了市场这个层面,需要在行业里面才能得到解决。


产品所在的市场里面,到底在竞争什么?


当你对这个问题感到陌生,或许重来没思考过的时候,你就需要警惕了。可能有些事情从一开始就是有问题的,在你没认识到这些问题之前,可能还活在幻觉里面。


随着新一代技术的兴起、消费升级,越来越多的噱头产品受到了资本的青睐,似乎每个人都要彰显自己是创业,是为了要改变世界,并颠覆行业的。


有时候你会发觉他们有着绝佳的团队,找到了市场的缺口,有了更好的产品和服务,也建立起了自己的有效市场,但就是怎么也做不起来。


如果有熟悉建筑设计行业的朋友,大家都知道这个市场真的是鱼龙混杂,首先开发商会问银行贷款,再向政府拿地,然后找设计院合作一起出方案,施工团队进场施工,最后交付营销部门开拓市场,卖出后再把钱还给银行,一环扣一环。


在找设计院合作出方案的过程当中,开发商很难甄别出哪个设计院适合来做这个设计,往往要合作过才会有大概了解,如果遇上了挂羊头卖狗肉的,一来一回浪费不少时间。


这个时候,其中一间设计院为了提高这个流程的效率,想做一个方便甲乙双方对接设计资源的众包平台,通过网络来解决行业中信息不对称的问题。


让开发商(甲方)更快地找到性价比更高、设计能力更优秀的设计师,提高效率,我当时就是负责这个产品的产品设计。


从表面上看,在设计行业,为甲方匹配到优秀的设计师,省时省钱,从平台的设计到推广,一直到最后形成的市场闭环,看似没啥毛病,逻辑也通,大家都怀着改变这个行业的初心,但却怎么也做不起来,到底什么回事?


其实在市场里面,往往会存在着一个决定性的因素,这个因素可以归结为一个问题:到底是什么影响了消费者的选择?也就是说,在这个市场里竞争,到底是什么决定了这家公司能胜出?


问题在于,开发商是真的需要设计水平高的设计院吗?这个市场的决定性因素是因为找不到设计水平的高的合作方吗?

很显然不完全是。


在整个中国房地产的开发进程中,所有东西的快速推进就是整个行业最强调的,设计师通宵的加班,施工团队不分昼夜地施工,营销部门的销售誓师以及与相关部门的审核推进。


早几年,为了快速推进很多开发商已经有了模块化设计,在效率才是王道的市场里,如何挑选好的设计院在这个大流程里,只是占据很少的一个部分,并不是主要矛盾。


目前大部分的设计院已经是在做快速推进,纯执行层面的事了,这个时候我们在强调设计水平的好坏已经是没有任何意义。


所以你会发现,在一线城市里,再丑的住宅设计也会有人买。多少钱一平米、什么时候能够收楼区位有哪些好的配套设施,才是用户最关心的。


市场会基于市场的决定性因素去发展,大部分存在需要解决的问题都体验在这个因素之上,如果主要的问题都得不到解决,那么既有的供需平衡还是会维持现状。


这个时候,产品的核心竞争力没有建立在市场的决定性因素之上,你影响不了消费者的选择。自然而然产品就会被边缘化,运营起来变得吃力和有对抗。


但换个角度,如果你面对的市场是一群对设计有追求的开发商,那么这个市场就被转换了,这个时候决定性的因素就是设计水平,如果你有很多优秀设计师的资源,同时产品提高了甄选的效率,那么你将会影响着消费者的选择。


每一个市场都对应着一个市场竞争的决定性因素。如果你梦想去改变或者颠覆这个市场,你努力的方向必定要建立在这个因素之上。


如果你的努力没在这个因素之上,要么换个市场,要么换个产品。


雅格布的结论


1、如何辨别这个产品值不值得做?


把市场通过【 用户价值 =(新体验 — 旧体验)— 替换成本 】这条公式计算,结果为正数,且数值很大时,我们认为这个产品对应的市场潜力很大,值得去做;


2、产品如何才能进入增长阶段?


  • 存在真实的用户;
  • 用户有着某种需求;
  • 存在一个产品能解决这种需求;
  • 用户在使用这个产品的时候会互相参考

3、怎么才能确定产品迭代方向是有意义的?


找到所在行业、市场的决定性因素,把产品的核心竞争力建立在决定性因素之上,并持续优化迭代。


部分结论引用来源:

  • 《产品方法论》前百度产品副总监 俞军

第2篇 | 5319字

原创文章,来自微信公众号:雅格布(ID:jacoblab)

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